In 7 Schritten zur gescheiterten agilen Transformation

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Die Umstellung des gesamten Unternehmens auf agile Methoden ist eines der ehrgeizigsten Veränderungsprojekte, die man sich vornehmen kann. Selbst für erfahrene Experten der Veränderung ist der Weg dorthin voller Fallgruben. Sie denken, Sie haben alles im Griff? Reflektieren Sie noch einmal und beachten Sie dabei diese 7 Fehler, die Ihre Veränderungsbemühungen zweifellos zum Scheitern bringen werden.

In dem Bemühen, sich an das hohe Tempo der digitalen Transformation und des globalen wirtschaftlichen Wandels anzupassen, suchen viele Unternehmen nach Möglichkeiten, Bürokratie und organisatorische Trägheit zu überwinden. Da die traditionellen hierarchischen Geschäftsmodelle die Unternehmen belasten, suchen viele nach agilen Modellen, um schneller und flexibler zu werdenle1.  

Doch die Umgestaltung einer ganzen Organisation ist für jeden (Change-)Manager ein gewaltiges Unterfangen. Die Grundlagen liegen auf der Hand: Sie stellen ein Veränderungsprojekt und ein Veränderungsteam zusammen. Sie wählen ein agiles Framework und passen es an die Bedürfnisse Ihrer Organisation an. Sie stellen Agile-Coaches und Scrum-Master ein. Noch sind Sie aber nicht ganz startklar. Es gibt immer noch zahlreiche Möglichkeiten, die Ihre Bemühungen zunichte machen können. 

Aus unserer Erfahrung sind das die 7 sicheren Wege, wie jede agile Transformation scheitert.  

1. SIE WISSEN DIE ALTEN ARBEITSWEISEN NICHT ZU SCHÄTZEN  

Wir haben es verstanden. Wenn der agile Geist Sie erst einmal gepackt hat, ist es schwer, sich eine andere Arbeitsweise vorzustellen. Allerdings ist jede Tendenz, über alte Arbeitsweisen unter begeisterten Agile-Befürwortern abfällig zu sprechen, kontraproduktiv. Mit Begriffen wie „altmodisch“, „überholt“, „starr“ oder „kontrollierend“ wird eine ganze Welt, die jahrelang gut funktioniert hat, abgewertet. Sie wollen, dass man Ihnen zuhört? Dann sagen Sie den Leuten vielleicht nicht, dass ihr ganzes bisheriges Leben ein Misserfolg war und dass Sie jetzt alle Antworten parat haben.

2. IHRE KOMMUNIKATION FOCUSIERT NUR AUF KPIs

Während Sie über selbstverwaltete Teams und kurze Entscheidungszyklen nachdenken, denken alle anderen nur an eines: Werde ich Macht, Aufmerksamkeit, Geld oder alles zusammen verlieren: meinen Job?!   

Wenn Sie die Verbesserung von Kennzahlen wie Net Promoter Score, Weiterempfehlungsrate und Kosten/Ertrags-Verhältnis als Gründe für die Umstellung hervorheben, schüren Sie die Angst, dass es sich bei den agilen Bestrebungen nur um ein Kostensenkungsprogramm handelt und Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen. Es muss Raum für Fragen nach den persönlichen Konsequenzen2 geben: Wer wird mein disziplinarischer Vorgesetzter sein? Wer wird über meine Leistung und mein Gehalt entscheiden? Sobald diese Grundlagen geklärt sind, können sich die Mitarbeiter auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist: die Dinge zu erledigen.   

3. SIE IGNORIEREN DAS MITTLERE MANAGEMENT 

Das mittlere Management hat es während einer agilen Transformation besonders schwer, da seine Rolle in der neuen Organisationsstruktur oft unklar bleibt3. Natürlich gerät es in Panik, sobald es höret, dass es nicht mehr Linien- oder Projektmanager sein wird! „Dezentralisierte Entscheidungsfindung“ klingt für Mitarbeiter, die ihre ganze Kraft in ein System mit einer starren Karriereleiter und strengen Hierarchie- und Entscheidungsebenen investiert haben bedrohlich. Die bisherige Unternehmenskultur hat ihnen versprochen, dass sie Erfolg haben werden, wenn sie sich anpassen und Leistung bringen. Und plötzlich sollen sie allen offen von ihren täglichen Aufgaben, „Potenzialen“ und „Misserfolgen“ erzählen?  Natürlich fühlt sich das überwältigend an!   

Der Widerstand, der sich aufbauen kann, ist nicht zu unterschätzen, und Sie müssen erhebliche Ressourcen in die Neudefinition von Rollen im Einklang mit agilen Managementstilen und die frühzeitige Einbeziehung des mittleren Managements in kulturelle Schulungen investieren.   

4. SIE ENGAGIEREN SICH NUR HALBHERZIG 

„Lieber agil sein als agil machen.“ Dieses häufig verwendete Mantra bezieht sich auf die Erfahrung, dass es bei der Einführung von Agilität eher um eine Denkweise und eine kulturelle Neuausrichtung geht als um einen bestimmten Prozess, den ein Unternehmen umsetzen kann. Aber was bedeutet das für die Führung? Es bedeutet, dass die Führungskräfte in der Lage sein müssen, Verantwortung zu teilen. Macht abgeben. Sie müssen darauf vertrauen, dass sie die richtigen Leute eingestellt haben, die wissen, was sie tun3. Es bedeutet auch, dass ein Manager nicht mitten in einem Sprint die Prioritäten neu setzen kann, nur weil er oder sie sich vom Vorstand unter Druck gesetzt fühlt. Wenn Sie dazu nicht in der Lage sind, ist agiles Arbeiten vielleicht nicht der richtige Weg für Sie und Ihr Unternehmen.

 

5. SIE BIETEN KEINEN RAUM FÜR BETEILIGUNG 

Es hat sich gezeigt, dass die Menschen nicht unbedingt in einem selbständigen und eigenverantwortlichen Umfeld arbeiten wollen. Sie können nicht darauf warten, dass sich der Wandel von unten nach oben vollzieht. Da es bei der Umstellung auf agile Methoden allerdings in erster Linie um die Eigenverantwortung und Motivation der Mitarbeiter geht, müssen Sie einen Mittelweg finden, indem Sie Raum für die Beteiligung schaffen. Untersuchungen haben mehrfach gezeigt5 , dass die Einbeziehung der Mitarbeiter den Widerstand gegen Veränderungen verringert6. Die Menschen wollen mitentscheiden, wie ihre Arbeit in Zukunft erledigt werden soll, und das zu Recht. Es gibt keinen Platz für einen Elfenbeinturm von Organisationsentwicklern, die monatelang am Reißbrett sitzen, bevor sie überhaupt mit den Betroffenen gesprochen haben.   

6. SIE HALTEN SICH UNTER ALLEN UMSTÄNDEN AN IHREN URSPRÜNGLICHEN VERÄNDERUNGSPLAN   

Wenn Sie Ihre Umgestaltung ernst nehmen, haben Sie wahrscheinlich ein offizielles Projekt für den organisatorischen Wandel ins Leben gerufen. Sie haben ein Veränderungsteam ernannt, das einen Fahrplan und einen Veränderungsplan entwickelt hat. Von diesem Plan nicht abzuweichen, ist das Schlimmste, was Sie tun können. So wie Sie Ihre Organisation auf Agilität ausrichten, sollte auch die Transformation selbst agil organisiert werden7. Das bedeutet, dass Sie während des Transformationsprozesses ständig lernen, iterieren und Erkenntnisse aus früheren Erfahrungen umsetzen. Sie sollten das Transformationsprogramm sogar in Sprints organisieren. 

7. SIE SETZEN SICH ÜBER DIE PRODUCT OWNER HINWEG  

Tun Sie es lieber nicht. Abgesehen von der Missachtung der agilen Prinzipien kann dies den Geist der Leute wirklich brechen, da es die ganze Sache des „eigenverantwortlichen Arbeitens“ untergräbt. Die Product Owner haben sich wahrscheinlich zu einer Art Quartalsziel verpflichtet, aber ansonsten obliegt es ihnen, die Arbeit zu priorisieren und zu entscheiden, was zu tun ist8. Da diese Rolle in der Regel keine disziplinarische Verantwortung hat, genügt die Entscheidung eines Vorgesetzten oder eine spontane Idee aus der letzten Sitzung des Lenkungsausschusses, um sie zu überstimmen. Wenn Sie der Versuchung unterliegen, den agilen Rahmen und die Denkweise so grundlegend zu missachten, könnten Sie in Erwägung ziehen, den gesamten Veränderungsprozess ganz zu stoppen.  

Also ja – wenn Ihr Unternehmen agil werden will, kann vieles richtig, aber noch viel mehr falsch laufen. Diese Liste ist keineswegs erschöpfend. Wir können es kaum erwarten, mit Ihnen in die Details zu gehen oder Ihnen bei Ihrer agilen Transformation zu helfen: christian.schneider@accilium.com.  

1 Overby E., Bharadwaj A. & Sambamurthy V. (2006). Enterprise Agility and the Enabling Role of Information Technology. European Journal of Information Sys-tems. 
2 Fry, C., & Greene, S. (2007). Large scale agile transformation in an on-de-mand world. Agile 2007 (AGILE 2007), 136–142. 
3 Dikert, K., Paasivaara, M., & Lassenius, C. (2016). Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review. Journal of Systems and Software, 119, 87–108. 
4 Coch, L., & French, J. R. P. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1(4), 512–532. 
5 Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating read-iness for organizational change. Human Relations, 46, 681-703. 
6 Wanberg, C.R., & Banas, J.T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a reorganizing workplace. The Journal of Applied Psychology, 85(1), 132-42. 
7 Hui, A. (2013). Lean change: Enabling agile transformation through lean startup, kotter and kanban: an experience report. 2013 Agile Conference, 169–174. 
8 Ashmore, S., & Runyan, K. (2014). Introduction to agile methods. Addison-Wesley Professional. 

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